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Desde 2004, Paulo de Vilhena e a sua equipa de consultores ajudam empresários a crescer, ativar equipas de alta performance e a tornar os negócios mais sustentáveis.

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“Crescemos 85% num ano e continuamos a superar resultados. Agora, com meses que valem o que antes eram trimestres inteiros. Para além dos números, o acompanhamento trouxe clareza, disciplina e uma relação de confiança que impulsiona resultados. Com orientação, estrutura e visão estratégica, transformamos ideias em ação e evitamos erros antes de surgirem”
“A minha mensagem para os empresários é que se têm alguma coisa, se querem alavancar os vossos resultados comecem o quanto antes”
“Temos ainda um caminho longo para percorrer, acho que isto é um processo que estamos sempre a aprender, a aprender, estamos ainda longe de conseguir garantidamente caminhar sozinhos mas os resultados já estão a aparecer.”
“A empresa em termos de recursos humanos evoluiu, se eu pudesse quantificar não sei 200%, 300%, 400% é uma empresa nova, rejuvenescida, com as equipas altamente motivadas. Parte do sucesso que nós temos atualmente deve-se à reorganização que nós estamos a proceder internamente a nível de processos e a nível de contratação de recursos humanos. Está a ter um um impacto muito significativo nos números.”
“Conheço o Paulo através das redes sociais há cerca de 2 anos, tem-me ajudado a ver outra perspectiva do negócio, não obstante eu ter uma larga experiência na área da gestão, há coisas novas nas quais eu não pensava há muito tempo e que nunca me tinham passado pela cabeça implementar. Conseguimos um crescimento de 16% face ao período homólogo”
Resultados dos últimos 2 anos

Impacto nos nossos Clientes

21%

crescimento Anual médio
em Vendas

138%

crescimento Anual médio
em Lucro

167%

crescimento Anual médio
em Fluxo de Caixa
Operacional

Paulo de Vilhena
Paulo de Vilhena
Empresário, Consultor Empresarial, Presidente e fundador da Alavancagem nas Empresas, uma empresa especializada na aceleração de resultados empresariais. Paulo de Vilhena combina conhecimento académico e prática empresarial para impulsionar os negócios, tem apoiado empresas no seu crescimento, desenvolvendo e ensinando um mapa mental que já ajudou milhares de empresários a alavancar os seus resultados há mais de 20 anos. É autor de 8 obras nas áreas de negócios e gestão empresarial.
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Luiz Batista
Luiz Batista
Com mais de 20 anos de experiência em tecnologia, gestão e desenvolvimento de negócios, Luiz liderou projetos para empresas como Coca-Cola, Embraer, Heineken e Johnson & Johnson. Desde 2019 integra a equipa de consultores da Paulo de Vilhena, com mais de 7.000 horas de consultoria prestadas, contribuindo diretamente para o crescimento, a rentabilidade e a atratividade de dezenas de empresas no Brasil e em Portugal.
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João Gaspar
João Gaspar
Com sólida experiência em vendas, gestão comercial e desenvolvimento de equipas, João alia formação em Finanças (ISCTE) e Economia e Gestão (Nova SBE) à prática no terreno. Atualmente tira a licenciatura em Psicologia para aprofundar a compreensão do comportamento humano. Como consultor na Paulo de Vilhena, combina foco em resultados com empatia e uma abordagem prática e colaborativa.
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Rui Piedade
Rui Piedade
Com 20 anos de experiência em vendas, liderança e estratégia, Rui destacou-se em marcas como Cortefiel e Nike, onde foi reconhecido como um dos melhores da Europa. Com formação executiva em plataformas digitais e IA pela Harvard Business School Online, aplica hoje o seu conhecimento em vendas, marketing e gestão de equipas para ajudar empresas a crescer de forma estruturada, consistente e orientada a resultados.
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2 Efeitos Dramáticos Do Buraco Da TesourariaGESTÃO FINANCEIRA2 Efeitos Dramáticos Do Buraco Da TesourariaTransformar lucro em fluxo de caixa é uma dificuldade transversal a várias empresas não só em Portugal mas no mundo. Por vezes, os próprios empresários têm alguma dificuldade em distinguir estes dois indicadores.
5 Formas De Aumentar O Fluxo De Caixa Da Sua EmpresaGESTÃO FINANCEIRA5 Formas De Aumentar O Fluxo De Caixa Da Sua EmpresaSegundo Jack Welch, um dos mais conceituados gestores da História, ao nível de performance, os colaboradores de qualquer empresa distribuem-se ao longo daquilo a que chamamos curva normal em Estatística.Numa das pontas desta curva estão os colaboradores de pior performance. Depois, no centro, temos a maior parte das pessoas com um desempenho médio e, no lado oposto aos primeiros, os colaboradores com melhor performance, os profissionais de excelência. O que distingue os seus desempenhos?Na minha opinião, são sempre os detalhes que fazem a diferença.São os hábitos que a maioria das pessoas pensa que não vão fazer a diferença no resultado final, mas em que os colaboradores de excelência investem porque valorizam. E é isso que os destaca de todos os outros.Os melhores profissionais fazem tudo o que os outros fazem, mas prestam atenção a detalhes a que os outros não prestam.E porque é que eles prestam atenção aos detalhes e os outros não?Porque os melhores profissionais acham fácil fazer coisas que os outros acham fácil não fazer.Isto acontece nas mais variadas áreas da nossa vida. O que leva algumas pessoas a destacarem-se nos seus resultados, quando os outros não o conseguem fazer é, sem dúvida, os seus hábitos. Muitas vezes, simples hábitos...Por exemplo, algumas pessoas acham fácil ir ao ginásio todos os dias, enquanto outras pessoas acham mais fácil não ir. Afinal, é fácil ou não ir ao ginásio todos os dias? Para mim a resposta é simples: sim, desde que eu me organize para isso. Então, para muitas pessoas, é mais fácil não ir do que se organizar.É fácil ler um bocado todos os dias? Sim… mas também é fácil também não ler.Portanto, as pessoas que se destacam das outras, os líderes, empresários e mesmo colaboradores que se destacam de todos os outros, fazem-no porque acham fácil fazer coisas que outros acham fácil não fazer.Os outros “não estão para isso”. Os melhores profissionais percebem que determinados hábitos vão fazer a diferença nos seus resultados a longo prazo.Em rigor, os profissionais de excelência ligam a alguns detalhes que os outros acham que não são importantes.Então os detalhes é que acabam quase sempre por fazer a diferença.Leia também “A FÓRMULA PARA O SUCESSO”
A Regra De Ouro Para Os Seus Resultados De MarketingMARKETING E VENDASA Regra De Ouro Para Os Seus Resultados De MarketingGrande parte dos vendedores com quem tenho trabalhado, marketeers e empresários, pergunta-me sobre o tipo de ferramentas que deve usar para atrair mais clientes através do seu marketing.
Apogeu: A Fase Mais Desejada Pelas EmpresasCRESCIMENTO EMPRESARIALApogeu: A Fase Mais Desejada Pelas EmpresasUm bom equilíbrio de sistemas é o que necessitamos para sair da adolescência e chegar ao apogeu. Nem sistemas demais nem de menos, apenas o suficiente para estabilizar o crescimento do negócio. Quando somos eficazes a resolver os desafios que nos aparecem na fase da adolescência no ciclo de crescimento de um negócio chegamos ao apogeu.
A Fase Complexa Da AdolescênciaCRESCIMENTO EMPRESARIALA Fase Complexa Da AdolescênciaEncontramos a origem da adolescência no nível de crescimento que obtivermos na etapa anterior do ciclo de crescimento do negócio. Esta denomina-se diversão.
Diversão: Fase Mais Estimulante No Ciclo De Vida Do NegócioCRESCIMENTO EMPRESARIALDiversão: Fase Mais Estimulante No Ciclo De Vida Do NegócioQuando conseguimos ultrapassar a luta inicial, assegurando o dinheiro para tirar um pouco a pressão de cima e também a existência de um mercado que começa a receber de forma continua a nossa oferta entramos na fase de diversão.
Luta Inicial: Como Pode Sobreviver?CRESCIMENTO EMPRESARIALLuta Inicial: Como Pode Sobreviver?A primeira fase do ciclo de vida dos negócios é a luta inicial. A luta inicial é uma fase especialmente dura. Há que montar o negócio e lutar diariamente para mantê-lo vivo. A mortalidade das empresas nesta fase é muito elevada. 40% não passam do primeiro ano e 80% não passam dos primeiros 5 anos. E sim! Muitas vezes são 5 anos em luta inicial. Ou seja a estatística confirma que 80% das empresas não passam desta fase.Temos 2 desafios principais nesta fase:- Assegurar que há sempre dinheiro suficiente para continuarmos em frente;- Conquistar de forma sustentada um espaço para a existência do nosso negócio, que deve ser materializado sob a forma de um mercado.O derradeiro desafio é atingir a estabilidade financeira antes de esgotar os recursos iniciais.Encontrar um espaço num mercado viável o mais cedo possível e gerir com enorme cuidado o financiamento inicial é absolutamente critico. Encontrar este mercado deve ser o alvo da nossa máxima atenção.Focarmo-nos em resultados é essencial. Muitas vezes na montagem de um negócio vejo as pessoas focadas em aspetos que não são os mais relevantes. Ótimas instalações, designs fantásticos, preocupação excessiva com a imagem, etc. E quanto mais acesso existe a financiamento externo mais complacentes nos vamos tornando com estas coisas.Manter a estrutura o mais magra possível, com os custos muito controlados e estar focados nos resultados e no ciclo do crescimento do negócio, será determinante.Lembre-se que o que é crítico num negócio é sobre encontrar uma fórmula para servir o mercado. Não sobre massajar o nosso ego. Mantenha as suas instalações o mais humildes que for possível. Compre em 2.ª mão o que puder. Infelizmente, o que não falta é material de escritório usado mas em ótimas condições, de empresas que não tiveram o mesmo sucesso que procura para si.É nesta altura que devemos também escolher a flexibilidade. Deve adaptar a sua proposta de valor ao que o mercado quer, por oposição a estar apaixonado pela solução que imaginou e que o pode tornar intransigente. Preparar um plano de negócios é fundamental. Mesmo que não o consulte com muita frequência, o ato de o preparar será decisivo porque o obrigará a testar uma série de pressupostos.Eu recomendo sempre que sejamos conservadores no nosso plano. Nomeadamente em questões como o volume de vendas nos meses iniciais e o financiamento. A sobrevivência do negócio vai depender disso.Não esqueça que encontrar um mercado viável para a sua oferta é a prioridade número 1, 2 e 3. Por isso aprender a vender torna-se vital. Compre bons livros de vendas e melhore as suas competências nessa área. Recorde-se que as vendas são sobre as pessoas, o que elas pretendem e necessitam e não sobre si, a sua empresa ou a sua oferta.Perceba a reação do mercado e entenda tudo como apenas feedback. Se as coisas não estiverem a sair (e não vão sair) como inicialmente pensou, prepare-se para ir afinando a sua abordagem até o mercado dar uma boa resposta.Depois de resolver com sucesso esses desafios poderá passar à fase seguinte no crescimento da sua empresa.
omunicação clara, empática e atempada = equipa alinhada, lead bem acompanhada e resultados sustentáveis. Na AE, a comunicação interna não é um detalhe operacional. É uma componente crítica da experiência da lead, da coordenação entre equipas e da imagem de consistência da empresa. Sempre que a comunicação falha, o impacto não se limita ao plano interno. A lead sente esse desalinhamento através de mensagens contraditórias, e-mails desatualizados, notificações incorretas, mudanças mal enquadradas ou ausência de contexto. Isso gera ruído, fragiliza a confiança e transmite uma imagem de descoordenação que não é compatível com o posicionamento da AE. Por esse motivo, o Closer deve comunicar de forma clara, objetiva e atempada sempre que exista qualquer alteração com impacto na jornada da lead. Comunicar bem significa: atualizar o sistema oficial; informar as pessoas certas; fazê-lo com rapidez suficiente para evitar ruído; garantir que a informação transmitida é completa e acionável. A comunicação não substitui o registo no ZOHO. E o registo no ZOHO não substitui a comunicação interna quando esta é necessária para proteger a operação.CULTURA ORGANIZACIONALomunicação clara, empática e atempada = equipa alinhada, lead bem acompanhada e resultados sustentáveis. Na AE, a comunicação interna não é um detalhe operacional. É uma componente crítica da experiência da lead, da coordenação entre equipas e da imagem de consistência da empresa. Sempre que a comunicação falha, o impacto não se limita ao plano interno. A lead sente esse desalinhamento através de mensagens contraditórias, e-mails desatualizados, notificações incorretas, mudanças mal enquadradas ou ausência de contexto. Isso gera ruído, fragiliza a confiança e transmite uma imagem de descoordenação que não é compatível com o posicionamento da AE. Por esse motivo, o Closer deve comunicar de forma clara, objetiva e atempada sempre que exista qualquer alteração com impacto na jornada da lead. Comunicar bem significa: atualizar o sistema oficial; informar as pessoas certas; fazê-lo com rapidez suficiente para evitar ruído; garantir que a informação transmitida é completa e acionável. A comunicação não substitui o registo no ZOHO. E o registo no ZOHO não substitui a comunicação interna quando esta é necessária para proteger a operação.Normalmente nas PME, a única forma de as coisas evoluírem é o empresário estar lá, o que o coloca na parte de baixo do organograma. Mas quando uma empresa entra na fase da adolescência o empresário não pode continuar a ser técnico e tem de se elevar no organograma.Muitas empresas não aprendem isto e, nesta fase, começam a afundar-se. Na sistematização, o desenho do organograma é um dos aspetos essenciais.E na sua elaboração é essencial ter em conta que este se desenha sempre no abstrato e com base naquilo que é necessário para a empresa.Deixo a seguir algumas sugestões práticas para construir um organograma:Cada posição no organograma deve corresponder uma descrição de funções. Essa descrição deve dizer quais são as responsabilidades da função e como esta será avaliada. A pessoa vem depois.O organograma deve ser preenchido de cima para baixo, com base apenas nas funções que melhor servirão o modelo de negócio que foi pensado.O organograma serve a empresa e os seus sistemas, e não as pessoas. Nunca se deve criar a sua estrutura com base nas pessoas que lá trabalham. Só depois de montado é que se começa a colocar lá as pessoas.É crítico que o organograma da empresa seja desenhado de raiz. No momento inicial da empresa, o organograma tem de projetar como ela será na maturidade. Se for preciso, no dia em que a empresa começa a trabalhar, podemos pôr o nosso nome em todos os lugares. Depois, à medida que vamos contratando colaboradores, atribuímos-lhes ramos do organograma.Defendo a existência de um anexo ao contrato de trabalho, onde constam as funções, as responsabilidades e o tipo de avaliação. Apesar de não ter o mesmo valor e o mesmo peso jurídico do contrato de trabalho, as expetativas ficam aí registadas. É mais justo para todos os intervenientes saberem o que esperar uns dos outros.É muito frequente as pessoas chegarem a uma empresa e não saberem com precisão o que é esperado delas. Muitas vezes até pensam que estão a fazer um bom trabalho, enquanto o superior hierárquico acha que não. Isto acontece simplesmente porque há expetativas diferentes.
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