omunicação clara, empática e atempada = equipa alinhada, lead bem acompanhada e resultados sustentáveis. Na AE, a comunicação interna não é um detalhe operacional. É uma componente crítica da experiência da lead, da coordenação entre equipas e da imagem de consistência da empresa. Sempre que a comunicação falha, o impacto não se limita ao plano interno. A lead sente esse desalinhamento através de mensagens contraditórias, e-mails desatualizados, notificações incorretas, mudanças mal enquadradas ou ausência de contexto. Isso gera ruído, fragiliza a confiança e transmite uma imagem de descoordenação que não é compatível com o posicionamento da AE. Por esse motivo, o Closer deve comunicar de forma clara, objetiva e atempada sempre que exista qualquer alteração com impacto na jornada da lead. Comunicar bem significa: atualizar o sistema oficial; informar as pessoas certas; fazê-lo com rapidez suficiente para evitar ruído; garantir que a informação transmitida é completa e acionável. A comunicação não substitui o registo no ZOHO. E o registo no ZOHO não substitui a comunicação interna quando esta é necessária para proteger a operação.

Normalmente nas PME, a única forma de as coisas evoluírem é o empresário estar lá, o que o coloca na parte de baixo do organograma. Mas quando uma empresa entra na fase da adolescência o empresário não pode continuar a ser técnico e tem de se elevar no organograma.

Muitas empresas não aprendem isto e, nesta fase, começam a afundar-se. Na sistematização, o desenho do organograma é um dos aspetos essenciais.

E na sua elaboração é essencial ter em conta que este se desenha sempre no abstrato e com base naquilo que é necessário para a empresa.

Deixo a seguir algumas sugestões práticas para construir um organograma:

1. Cada posição no organograma deve corresponder uma descrição de funções. Essa descrição deve dizer quais são as responsabilidades da função e como esta será avaliada. A pessoa vem depois.
2. O organograma deve ser preenchido de cima para baixo, com base apenas nas funções que melhor servirão o modelo de negócio que foi pensado.
3. O organograma serve a empresa e os seus sistemas, e não as pessoas. Nunca se deve criar a sua estrutura com base nas pessoas que lá trabalham. Só depois de montado é que se começa a colocar lá as pessoas.
4. É crítico que o organograma da empresa seja desenhado de raiz. No momento inicial da empresa, o organograma tem de projetar como ela será na maturidade. Se for preciso, no dia em que a empresa começa a trabalhar, podemos pôr o nosso nome em todos os lugares. Depois, à medida que vamos contratando colaboradores, atribuímos-lhes ramos do organograma.
5. Defendo a existência de um anexo ao contrato de trabalho, onde constam as funções, as responsabilidades e o tipo de avaliação. Apesar de não ter o mesmo valor e o mesmo peso jurídico do contrato de trabalho, as expetativas ficam aí registadas. É mais justo para todos os intervenientes saberem o que esperar uns dos outros.

É muito frequente as pessoas chegarem a uma empresa e não saberem com precisão o que é esperado delas. Muitas vezes até pensam que estão a fazer um bom trabalho, enquanto o superior hierárquico acha que não. Isto acontece simplesmente porque há expetativas diferentes.